Por. Salvador E. Rodríguez González
FUNDADOR: Principal directivo de la organización, que toma las decisiones estratégicas; actúa como si hubiese fundado la compañía y fuese su propietario o puede ser el fundador original, pero no necesaria mente.
¿ Cómo se desarrolla la Trampa del Fundador y de la Familia?
La evolución natural de la empresa genera esta patología, que al final la puede llevar a su destrucción; más por desconocimiento del tema, que por falta de capacidad de gestión y es lo que motiva este artículo.
Al iniciar operaciones una empresa, es conveniente que su fundador sea centralista, autoritario y se mantenga dirigiendo personalmente todas las operaciones; que actúe como “Lobo Solitario”, pues solo así lograra imprimirle su sueño y desarrollar los conocimientos y habilidades del negocio; delegar en ese momento sería un error, que afectaría el crecimiento saludable de la empresa; sin embargo, cuando la empresa estabiliza sus operaciones y acelera el crecimiento, esa actitud y conducta se vuelven contraproducentes y deben variar, de lo contrario, el desarrollo de la empresa se verá entorpecido; el fundador debe cambiar su comportamiento si quiere que la empresa crezca saludable; debe luchar contra los hábitos de gestión desarrollados anteriormente y que funcionaron muy bien durante la infancia; debe aceptar que ya no le es posible llegar a todos los puntos de la organización e implantar su estilo de liderazgo.
¡Fácil decirlo, muy difícil hacerlo! Pues trabajando como “Lobo Solitario”, el fundador ha desarrollado hábitos de gestión, que lo vuelven indispensable en la empresa; por otro lado, la centralización excesiva no ha permitido a sus empleados practicar la toma de decisiones y el fundador siente que nadie esta preparado para compartir la carga, ni siquiera sus hijos; nadie goza de su confianza, para compartir la gestión de la empresa en crecimiento, cayendo así en una trampa de la que es difícil salir, sin apoyo externo.
Es normal que los problemas aumenten con el crecimiento y el fundador se vea inhibido de solucionarlos todos; los errores aumentan y el abuso en el manejo de los recursos también, ante lo cual la respuesta típica del fundador es: ”Organicémonos”, en ese momento tal palabra es sinónimo de “Establecer controles” para lo cual se crean políticas , normas, reglas…etc. y ¿Quién es el primero en violarlas? El fundador.
Dado el momentum alcanzado por la empresa, esta sigue creciendo, pero los problemas se multiplican y la presión sobre el fundador se agudiza, ante ello, reúne a sus ejecutivos con la típica reflexión:
“La compañía es demasiado grande para que una sola persona pueda manejarla, así que voy a delegar autoridad en ustedes. Sin embargo en decisiones importantes, pregúntenme antes, y no decidan lo que yo no haría, ya uds. me conocen”.
Vamos a entender por Delegación: el acto de transferir a niveles inferiores, autoridad para ejecutar decisiones, no para tomarlas y por Descentralización: laautoridad transferida para tomar decisiones e implementarlas.
Descentralizar sin un sistema de control, es una amenaza para el fundador, pues la gente comienza a decidir y tales decisiones no siempre reflejan los juicios, valores, necesidades y preferencias del fundador, por lo cual se siente amenazado y centraliza de nuevo.
La historia se repite una y otra vez.
Como el crecimiento en operaciones se mantiene y el fundador ha centralizado de nuevo, su carga de trabajo aumenta y reconoce de nuevo que ningún ser humano es capaz de controlarlo todo, por lo que vuelve a delegar y termina descentralizando; de nuevo siente la sensación de traición y perdida de control, volviendo a centralizar, cayendo en el Síndrome del YO-YO o “Te doy y te quito”.
La organización vive inestabilidad, dolores y angustia mental, “aquí no se puede hacer nada, hasta que el viejo se muera” suele oírse en los pasillos.De hecho, algunos consultores recomiendan la expulsión del fundador en esta etapa, lo cual sería un grave error, si consideramos que a esas alturas de la vida de la empresa, el fundador es su principal activo, la banca presta dinero, solo con su firma; el fundador es el único que tiene clara la visión del negocio y quien conoce los trucos que la han llevado al éxito. Es el actor ideal para el trabajo estratégico.
Debemos entender que en esta etapa, la empresa aún no ha sistematizado sus operaciones; todavía la empresa no camina sola y gira alrededor de las personas, no de sistemas de trabajo; la compañía está atrapada en los brazos del fundador, aunque también el fundador está atrapado por la organización. Todavía el fundador no puede, ni quiere, ni debe abandonar la empresa, antes de sistematizarla y garantizar el control.
Trampa del Fundador a Control Remoto
El éxito económico ha permitido al fundador lograrlo todo, ahora desea abandonar el día a día de la empresa y dedicarse a otras cosas; comienza a interesarse en: la comunidad, la política, el deporte, cuidar su salud, viajar o cualquier otro escape a sus energías. “Hacer camisas se ha vuelto aburrido” a pesar que son la fuente de su éxito.
Comienza a hacer las cosas que realmente ha querido hacer y que no ha podido permitirse en el pasado; las nuevas actividades le alejan físicamente de la empresa, pero mantiene su actitud de desconfianza hacia el equipo gerencial y su rol de bastión insustituible en la toma de decisiones estratégicas; aunque es importante realizar que en el fondo, el desea delegar, pero sin perder el control.
Su distanciamiento físico progresivo, aunado a las dificultades naturales de la delegación, crean la Trampa del Fundador a Control Remoto, generando la peor situación posible dentro de una empresa. El fundador se ha ido, pero nadie siente el derecho, ni tiene la osadía, ni el coraje para tomar decisiones ; el cree que la delegación a su modo basta, para que sus empleados comiencen a dirigir;
pero siempre esta observando desde lejos y cuando alguien se excede, regresa con su venganza; en una sola tarde centraliza de nuevo el poder, pero vuelve a desaparecer durante un tiempo y mientras tanto, nadie puede decidir; intentan imaginar lo que el decidiría , pero es muy arriesgado; como resultado, reina la parálisis por el sobre análisis.
Con el tiempo, reaparece el fundador y se molesta porque nadie ha actuado; nadie ha resuelto los problemas y sanciona la inactividad de sus ejecutivos; por ello los empleados temen su aparición y asumen actitudes temerosas como la de “palos porque boga y palos porque no boga»
En el fondo, ELtambién se siente atrapado por su criatura, que ahora es un gigante y que exige su atención, pero este no puede, no sabe como y no desea seguir prestándole atención. Al morir, la compañía también puede morir o caer en la trampa de la familia, esta se produce cuando un miembro de la familia asume el mando, por ser el familiar con más acciones y no por su experiencia; estilo gerencial idóneo o por su capacidad en gestión. Cuando no es el más calificado quien toma el poder, provoca el retiro de los más competentes.
¿Cuantas generaciones bastan para destruir una empresa en la trampa del fundador o de la familia?
Cada país tiene su propia explicación, en: China, “de zapatos de campesino a zapatos de campesino, tres generaciones”.
USA, “de descamisado a descamisado, tres generaciones”.
México, “abuelo millonario. Hijo playboy, nieto mendigo”.
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